日本精益制造大系 现场改善

第1章 什么是“改善” 1

1-1制造业发生的大变化 1

1-2所谓提高企业竞争力的改善 3

1-3企业间业绩的差距在哪里 5

1-4提高利润唯有降低成本 7

1-5改善是目的还是手段 9

1-6为了什么而改善 11

1-7改善提案制度将在今后发挥大作用 13

1-8以改善为目标的“思考提示” 16

1-9谁都能做到改善 18

第2章 推进5s 21

2-1什么是5s 21

2-2与某工厂厂长的对话 23

2-3什么是整理 25

2-4将需要的物品与不需要的物品分开 27

2-5在现场全员参与贴红标签 29

2-6亲眼看到的整理活动 31

2-7整理活动的完成 33

2-8什么是整顿 35

2-9维持整顿的难点 37

2-10如何看待整顿 39

2-11物品的标示方法 41

2-12物品摆放遵循的动作经济四原则 44

2-13为了后续工序的整顿 47

2-14经过植物性神经的整顿 50

2-15先入者先出 51

2-16整顿的完成 53

2-17什么是清扫 55

2-18对于污垢的思维方法 57

2-19用力擦洗，抓住清扫的深意 59

2-20全员参与清扫 61

2-21什么是清洁 63

2-22什么是素养 66

2-23 5S的完成 68

第3章 清除浪费 71

3-1什么是浪费 71

3-2生产过剩的浪费 73

3-3等待的浪费 75

3-4搬运的浪费 77

3-5加工本身的浪费 79

3-6库存浪费 81

3-7减少库存的方法 83

3-8动作浪费 85

3-9发现动作浪费的方法 88

3-10出现次品而造成的浪费 90

3-11设备的内制化 91

3-12设备内制化的方法 93

第4章 理清制造流程 97

4-1什么是供应链 97

4-2为什么供应链需要管理 99

4-3供应链管理 100

4-4什么是开发周期 102

4-5开发周期的缩短 104

4-6为了缩短开发周期 106

4-7工序转换的改善 108

4-8内部工序转换的外部化 110

4-9内部工序转换的改善 112

第5章 加强改善的管理 115

5-1管理者的权限和责任 115

5-2管理者是实施计划和实现目标的承担者 117

5-3有计划地培养人才 119

5-4将问题转化为机遇 121

5-5体现在法律上的管理者 123

5-6管理者是先锋还是跟随者 125

5-7管理者的一句话作用巨大 127

5-8西掘队长的管理循环 129

5-9不要对事实视而不见——把握现状的要点 132

5-10描绘应有的状态——解决问题的要点 134

5-11问题解决的关键在于抓住主要原因 136

5-12试着检查一下自己工作的P-D-C-A 138

5-13管理者原本的工作是什么 141

5-14尽快运用P-D-C-A 143

5-15“这样的改善能让企业赢利吗？” 145

5-16能够产生附加价值的作业与不能产生附加价值的作业 147

5-17“思考”会成为企业的力量 149

5-18能够持续进行自我变革的企业的业绩会较好 151

5-19让他们为难，让他们思考 153

5-20在解决剩下的困难重重的20%的问题中，会产生差距 155

5-21认真作好报告、联络、商议（HOURENSOU） 157

5-22真正的沟通是很困难的 159

5-23为了巧妙地进行HOURENSOU 161

5-24沟通顺畅的状态是什么样 163

5-25克服沟通的困难 164

5-26倾听的态度极为重要 166

第6章 改善的人才培养 169

6-1为什么培养全能工人是必要的 169

6-2实现全能工人化的前提是标准化 171

6-3工作的标准化就是经营的标尺 174

6-4制定并教给员工工作的标准 176

6-5不要轻视OJT 178

6-6将富有紧张感的Off JT进行到底 180

6-7改善唯有固定下来才是真正的改善 182

6-8进行培训，统一思想 185

6-9对改善的三个提示 187

第7章 改善技术的历史 191

7-1改善的开端是“分工” 191

7-2“互换性”大发明 193

7-3改善的鼻祖——泰勒和吉尔布雷斯 195

7-4划时代的批量生产技术——福特系统 197

7-5对“劳动意愿”的研究 199

7-6从管制图到TQC 200

7-7 P-D-C-A是工作的构架 203

第8章 改善的心 205

8-1把固有观念全部扔掉 205

8-2马上动手，借口无用 207

8-3不要因金钱而逃避，要以智慧取胜 209

8-4寻根究底问5次“为什么” 211

8-5改善没有终点，要把现在当作最低点 213